供应链管理模式下 6大常见供应商激励法

在供应链管理模式下，供应链企业之间的激励方法可以有多种多样，随着管理模式、方法和技术的不断创新，激励的模式和方法也会不断的创新。供应链管理环境下的激励方法，通常可以由下面所述的方式构成：

1、通过价格杠杆在节点企业之间进行激励。对于传统的企业管理，价格激励主要存在于有直接供求关系的企业之间，激励的操作简易。

在供应链管理环境下，价格激励除了用于有直接供求关系的节点企业之间外，同时还得在整条供应链上实现价格激励，因此，供应链管理环境下的价格激励在实务操作上具有较高的难度。

①局部的供需企业之间的价格激励。单纯的点对点的价格激励，这种类型的价格激励通常是需求方要求供应方给予价格优惠，以取得比竞争对手更有优势（或持平）的价格成本，在这种思维定式下，需方有可能追求最低的价格成本而牺牲产品质量和其它方面的服务质量，使具有高的产品质量和综合服务质量的企业因价格偏高而被排除在供应链大门之外。

事实上，供应链中需方企业的这种价格追求，虽然短期可获得更高的效益，从长远看，因供应链的运作质量（产品的和服务的）的必然下降而最终导致供应链整体的利益损大。因此，在供应链环境下，追求低价的策略必须是在满足综合质量要求的条件下才能实施。

②供应链整体的价格激励。在供应链环境下，点对点的价格激励机制一般能够解决大部分情况下的价格激励问题，但在某些情况下，如供应链运作的优化所获得的额外收益或供应链自身不可控的外部因素所造成的损失。

如果这种额外收益或损失仅由供应链上个别企业承担显然有失公允，它必然影响到供应链战略联盟的利益共享和风险共担原则。为了解决这一问题，供应链就必须建立一个利益协调机制，它通过供应链全程的价格重整来驱动。

2、通过商业信用进行激励。在供应链管理环境下，采用商业信用的激励方式将会是行之有效的办法。商业信用的激励可以采用以下几种方式：

①供应链内部的商业信用激励。在供应链系统内，必须建立供应链内部的商业信用激励机制，通过供应链的信息平台，将注重商业信用、信守合同、赢得交易伙伴赞誉的企业进行公开宣传，从而为表现优秀的企业赢得社会的尊敬和更多的市场机会。

在实际的操作层面上，供应链管理信息系统需要有一个能够评价各成员企业在一定时期各种商业信用指标的子系统，由子系统在一定的间隔期客观地给出各成员企业的商业信用状况，并依据事先确定的等级标准给予商业信用等级评定，由此确定进行商业信用激励的对象。

②社会化的商业信用激励。供应链内部的商业信用激励虽然能够较好地解决对表现优秀的企业的部分激励问题，但激励所涉及的范围不够广泛，未能最大限度地发挥商业信用激励的作用。

因此，利用更广泛的、具有社会影响力的商业信用激励方式，对于目前我国大部分企业都存在信用危机的情形下更显得迫切。

作为单个的供应链要完成对成员企业的社会化商业信用激励，明显的是力不从心，因此，只有通过政府部门或相应的社会组织如（银行等）才能完成对优秀企业的商业信用激励。

政府相关部门或相应社会组织在对各企业的商业信用进行评价时，供应链的管理信息系统将能够提供很大的帮助。

3、调整订单量进行激励。在供应链管理环境下，制造商可以面临多个同质产品的供应商，由此形成供应链内部的竞争机制。

供应方如果在产品质量、交货期和提供的各种服务上表现优秀，需方除了可以通过其它不同的方式对其进行激励外，还可以利用增加订单的方式进行激励。作为供应方，若能获得需方的更多订单，这就意味着有更多的利润，也体现了己方在需方中的地位的提升。

因此，获得更多的订单对供应方而言能够取得立竿见影的激励作用。既使是单个供应商而不存在内部竞争，这种订单的激励同样是有效的。

4、通过处罚进行激励。处罚激励的方式可以是在供应链系统内部亮黄牌（警告）、处罚及清除出供应链。

成员企业偶然的、一般性的失误，可通过警告或处罚的方式处理，并限期整改，如果限期整改后还不能达到供应链协议所规定的要求，则应考虑对其进行淘汰；对于严重的或重复性的失误，则应立即启动淘汰机制。

5、提供有效信息进行激励。供应链管理优于传统管理的一个很重要的方面，在于传统管理模式中，各关联企业之间由于信息的壁垒而造成信息的流动阻塞，形成信息不对称。

获得信息少的企业，往往因为机会不能及时把握而降低了自身的竞争能力，另外，信息的不对称也必然造成企业之间配合的不协调和库存居高等现象，这是造成传统管理企业经营成本高的很重要的原因。

所以，供应链的成员企业之间，如果能够向对方提供及时、有效的信息，那就意味着各自企业捕捉市场机会的能力提升和经营成本的下降，同时也强化了供应链的竞争力。因此，供应链成员企业对有效信息的追求，客观上就形成了信息激励的基础。

6、建立有竞争力的团队进行激励。供应链是以核心企业为中心，由多个企业构成的一个横向一体化的团队，在这个团队中，如果成员企业仅仅听命于核心企业，则成员企业仅仅是服从核心企业的各种业务安排而已，只能在供应方面尽量满足核心企业的需要，成员企业的主观能动性不可能真正意义上的发挥。

在供应链管理环境下，如何发挥成员企业的团队作用，核心企业具有义不容辞的责任。在供应链管理中，核心企业可通过持续不断的尊重与承认成员企业的作用，让成员企业参与核心企业的供应链战略制定过程及新产品和新技术的开发过程中，满足成员企业的成就和自身成长的需要，从而最大限度地激发成员企业的积极性。