饺子馆的物流故事之一：物流中的瓶颈管理

　　物流的时代，成本降低的“美好”、流程管理的“糟糕”、路径规划中的“智慧”、“运输+仓储就是物流”的“愚昧”接踵而至。从本期开始，我们将用一个“前店后厂”的饺子馆来代替复杂的供应链环境，从计划、库存、采购和销售等各方面来探讨渠道商的物流问题。

　　这是最美好的时代，这是最糟糕的时代；这是智慧的年头，这是愚昧的年头；这是信仰的时期，这是怀疑的时期；这是光明的季节，这是黑暗的季节；这是希望的春天，这是失望的冬天；我们全都在直奔天堂，我们全都在直奔向相反的方向……

　　物流的时代，就如同狄更斯的《双城记》第一章描写的那样，不经意间走进了渠道商的生活中来。成本降低的“美好”、流程管理的“糟糕”、路径规划中的“智慧”、“运输+仓储就是物流”的“愚昧”接踵而至。今天，我们用一个“前店后厂”的饺子馆来代替复杂的供应链环境，从计划、库存、采购和销售等各方面来探讨渠道商的物流问题。

　　不要以为生产和原料采购与你没关系，在这个时代，无论自己做终端的生产商、自己做品牌的经销商、自己出产品或品牌的零售商，或任何一个抱定专业发展道路的商人，都离不开对整条供应链问题的思考。“打破知识的界限才能得到长远稳定的盈利机会”——我们的故事就发生在这么一个环境下：

　　学校门口的那个饺子馆开业有年头了，自我进校那会儿就矗立在学校南门的边角上，估计是计划经济时代的遗孤。不过好在种类多——很像细分市场中的各类型产品规格，大家请看其产品品类：

　　由于这个店产品好吃，便宜，每天中午和晚上爆满，但它的店面有限。

店主的问题 

　　去的次数多了，便与老板混得私熟。一日，我与宿舍的几个哥们去吃晚饭，酒足饭饱之后，老板惊闻我们是搞物流的，便马上开始一番发问——当然我们把他的问题用专业的一些词语进行了翻译：

　　“每天准备多少饺子的问题，确实让俺挠头！做少了吧，有的时候人家来买，没有，这眼看着要到手的钱飞走了，心里可是难受；做多了吧就要剩下……俺最头疼的便是每日咋进货，事先咋配馅儿？你看，食客这么多，可店面小，俺要是按Make-To-Order吧，他们肯定等不及！要是Make-To-Stock吧，可又怕淤了。各位客官给支个招？”

　　名词解释：Make-To-Order和Make-To-Stock

　　一般的生产商只有两种生产方式可选：Make-To-Order和Make-To-Stock，也就是MTO和MTS，前者就是来了顾客订单，再开始加工，甚至材料都是现采购；后者就是按库存生产，就是早生产好了，放在库里或货架上，等顾客选购。

　　阿齐开始慢条斯理地说自己的想法：

　　——其实嘛，一般是由两种供应方式：第一种每天定量供应，一般早10晚9（点钟结束），不管什么顾客需求变化。这种方法比较原始。计划经济时代的食堂经常这么干，比如我们学校的食堂，去晚了就没饭了；另外一种，往往会根据历史作大概的预测，这时时间序列就是个重要因素——不同的时间有不同的需求量。在这种情况下，面粉等保质期较长的原料，一般做周预测，安全库存按照未来一周的消耗量持有，周末进行定货补货；每天的饺子馅采取每日预测方法，然后根据所需要的物料清单BOM进行采购，并及时补货（或低库存生产方式，JIT），一日两次采购，下午会根据上午的消耗进行补货，晚上采购第二天的需求量。

　　——如果碰到需求波动比较大的情况，当然需要营销策略，比如替代策略；客户要猪肉馅的没有了，当然推销羊肉馅的了——店员（销售部门、促销员）基本上就是干这事的，要教导他们：做采购和生产的不可能把所有东西准备得可丁可卯的，要引导顾客。

　　——其实您这种店时间长了，需求是相对固定的，当然最好做CRM，搞个详细的区分KA和普通类型的顾客花名册，这样每个客户来了，就知道他口味和基本购买量。如果做到这点，你会像7-11便利店一样受到邻里的青睐哦！

　　宿舍老二阿林正捧着物流名著手忙脚乱地翻着，这时他抬头说：

　　——“对了，我给你介绍个有关某民航公司的餐品供应的案例吧，和你是同行。某民航公司的餐品供应商，它在6个不同地区设置了170个厨房，以便为每天2000个航班的70万的乘客提供饮食。这些厨房为了避免原料压在手里，就使用最大最小库存法——当某种库存品的数量低到它的最低下限时，就按经济批量（EOQ）订货（很多经销商也常用此法）。

　　——如果这批订货迅速到达，这时他们就有了最大库存量。这家公司因为现金流量和利润的减少（几乎所有渠道商都遇到了），决心把库存品从1200万美元消减至850万美元。雨势他们为了降低库存水平，开始减少订货次数，但增加每次订货量。

　　——因为对库存品的需求带有很大的随机性，所有这种隔相当长一段时间才去订货的做法导致了缺货量的激增。该餐品供应商利用TP，UDE进行了分析，结果发现最大最小库存法（而不是库存水平较低）是核心问题所在。他们后来把按照不同的需求状况，把库存品分为A、B、C三类。A类一周订一次货；B类一月订一次货；C类更长。这种方法的应用效果预计可大大减少甚至杜绝缺货，库存可进一步消减至500万美元。”

操作的难题

　　老板听过啧啧赞叹不止，可转头又面露难色，问道：

　　——你们说的法儿，战略上都没错。可具体到操作上，俺该咋干呢？比如，根据荤/素馅儿的混合搭配，真得搞出几十种BOM（物料清单）吗？

　　——俺是小本儿经营，照你说的这么准备着，先得找地儿放不说，还得压着俺多少银子啊？……另外，按一周的量做安全库存，这不意味着需求的波动在100%了吗？

　　——还有，如果按你们在企业里操盘时惯用的ABC分析的伎俩，虽然按货值，面便宜，但每天的用量却大，不管啥馅儿都得用面啊？并且每天面的耗用是相对稳定的。到底面粉应算A类，B类还是C类呢？又该采用什么手段控制呢？

　　说到情急处，老板冲收银台的小姑娘叫道：“翠花啊，过来！把你平日的统计给各位客官说说！”

　　翠花走过来，怯怯地说：“根据我们的数据采集和分析，我们店里每次饭时内平均50人，标准偏差为15；平均每拨客人2.5位，标准偏差为0.8；平均每个订单（order）点饺子1斤1两，标准偏差为1两半；平均每单点饺子馅儿（line，口味）3种，标准偏差为0.4种…”

　　我们大家愕然！正好我要的饺子好了。

　　老板忙给我装包、加筷子。一边嘴还不停：

　　——您知道，俺们这饺子制造上大致分和馅儿、和面、包、煮，前两个工艺可并行。如果想让客人们少等，俺们就得事先都包好了，但不煮，客人点了，再煮。有时，俺们也想先备着馅儿，等客人点了再包，你们管这招儿叫啥来着？延迟生产postpone？但咋平衡等待时间（服务率）和多包的损失呢？

　　——咱们先简单点儿，先不考虑俺用多少口锅（capacity）煮饺子；也不管对备馅儿（WIP，在制品）进行控制。就说假如俺们早上事先包好饺子，得包多少最好呢？如果俺们想让9成的单子（Order Fill Rate，订单满足率）都能吃上，或俺们想让9成的馅儿（Line Fill Rate，生产线满足率）客官们都能吃上，或俺们想不管啥口味，总数的9成（Case Fill Rate）都能供上，俺分别应该咋办呢？

说到底是瓶颈 

　　一直没有开口的班头老亮说话了：

　　——其实你这是个瓶颈问题。对于任何一个由多阶段构成的系统来讲，如果其中一个阶段的产出取决于前面一个或几个阶段产出的话，那么，是那个产出率最低的环节决定着整个系统的产出水平。换句话说：一个链条的强度是由它最薄弱的环节来决定的。

　　——我来定性地描述一下，在企业（无论生产企业或渠道企业）的整个经营业务流程中，任何一个环节只要它阻碍了企业去更大程度的增加有效产出，或减少库存和运行费，那么它就是一个“约束”。“约束”是一个广义的概念，通常也称作“瓶颈”（Bottleneck）。约束可以来源于饺子馆（企业）内部，也可以来源于饺子馆（企业）外部。一般来说，约束可以是三种类型：资源（Resources）、市场（Markets）和法规（Policies）。例如，企业为了达到质量法规的要求，要进行相应的处理（例如生鲜经销商的冷藏运输车），这自然会导致运输费的增加，那么，对于企业来讲就是一个法规约束。

　　“是呀，是呀。”老板深有同感。“开始也卖过头天的饺子，后来被工商抓了，罚得狠着呢！！！”

　　老亮接茬说自己的：

　　——一般地，任何一个企业都可以看作是将原材料转化为产品的系统，或者是个将后端产品转换为前端产品的系统（例如经销商从谈判开始，把货物运输分销到各地终端，零售商将产品拆包，重新包装再上架）。在这个系统中，输出产品所需的各种资源是关键的部分，如机器、工人、配送中心、车和销售人员等资产。

　　——按照通常的假设，在设计一个企业时，可以使管理过程中各阶段的运营能力协调一致，即达到能力的平衡。但这只是一个理想的状态。因为，企业运营是一个动态的过程，随机波动时时存在，能力的平衡实现极其困难，也可以说是达不到的。因此，运营过程中必然会出现某些资源负荷过多，成为卡“脖子”的地方，即“约束”。这样，一个企业的运营资源就存在约束资源与非约束资源的区别。

　　——在企业生产环境中，所谓“约束资源”，指的是实际可利用程度小于或等于运营负荷的资源。这一类资源限制了整个企业经营能力。其余的资源则为非约束资源。要判别一个资源是否为瓶颈，应从该资源的实际可利用程度与它的运营负荷（或对其的需求量）来考察。这里所说的需求量不一定是市场的需求量，而可能是为保证基本运营，其他相关资源对该资源的需求量。

　　——老板你应该首先抓“重中之重”，找到最严重的制约因素，从而从技术上消除了“避重就轻”、“一刀切”等管理弊病。短期的效果是“抓大放小”，长期的效果是大问题、小问题都没忽略，而且企业整体运营水平和管理水平日益提高。

　　——面对你的饺子馆来说，以后只需要看两个指标，1、FHR（First Hit Rate）命中率或订单满足率，2、每天残留饺子个数”。只要抓住两个指标，就万事大吉。

整体营销

　　“是呀。” 阿琳也从书里把脑袋抬起来，“至于在应急时按时交货，增加劳动力数量、延长劳动时间、外包、储备库存都可以。另外店里闹闹哄哄的，一股大蒜味，谁愿意多呆。改进改进店面环境，来套立体声音响，把店里变的仙乐飘飘，用进口的空气过滤器让店里盈满了一种淡淡的花香，拿几本时尚杂志吸引了客户的注意力。那么你的客户的忍耐时间肯定会延长，要是由原来的5分钟延长到了10分钟，那FHR不就提高了近5个百分点了嘛——要学会让那些服务项目成为拉住顾客或下游客户的手段，不要仅仅用来浪费资金。”

　　翠花插了话，客户的集中需求是在12:00~13:00和晚上7:00~8:00。结果大家纷纷出了点子：

　　——是不是在这个点上常常导致饺子生产（备货）不及时，经常出现Back Order（欠交付订单）？调整一下市场策略，在11：00~11：45和6：00~6：45 时间段推出10% 优惠计划，分散客户集中的需求——家乐福等零售商就用这种分时段促销，这样店员们就不用像以前那样在高峰时间如火箭似的穿梭却也不能满足客户的需求。

　　——环境的改善好比您提前与客户商量能不能ATP（按可得产品确认订单），客户愿意给您时间。贮备库存满好比设置了Buffer（减震器）为高峰做个缓冲！但怎么样缩短整个周期Cycle 的时间，增加翻台率，主要还是前面流程的瓶颈哦，我想不会有很多人无聊到吃完不走或者留恋舍不得的情况，还需要关注的是，比如怎么样去合并桌台，比如一个人占个台，这时来了4个人没有适合的台子了，得说服前面的人合台——但注意态度哦，Service Level服务水平也很重要！

　　临出门，老板笑吟吟地冲我们拱了拱手：“拜托了，你们给把把脉吧！顺便再想想如果分品种又咋管理呢？”啊！又来了！还是更关键的品类管理！今天开个头，下回再说吧。